Leçon / Processus recrutement

Le  processus  de  recrutement  est  un  élément  clé  de  la  gestion  des  ressources  humaines, 

puisqu’il  constitue l’un  des principaux leviers  de régulation  de la  main d’œuvre alimentant 

ainsi l’entreprise des compétences nouvelles dont elle a besoin.  

Au flair,  qui  a  longtemps servi  de guide à  ceux qui  avaient à  conduire des recrutements,  a 

succédé une batterie de méthodes d’investigation plus ou moins complexes pour limiter les 

incertitudes régnant autour du choix des candidats et pour améliorer le pronostic de réussite 

professionnelle.  

Le  choix  d’un  candidat  est  effectivement  une  affaire  trop  sérieuse,  pour  laisser  la  place  à 

trop d’improvisation. Les entreprises ont été conduites progressivement à mesurer l’enjeu et 

les conséquences de leur choix, et l’on comprend mieux aujourd’hui le luxe de précautions 

dont s’entourent certaines d’entre elles lorsqu’elles procèdent à des recrutements. 

Contrairement à une idée souvent répandue le recrutement ne se limite pas aux procédures 

de sélection. Le recrutement recouvre un ensemble d’opérations qui s’articulent autour de 3 

phases principales : 

1. Identification et spécification du besoin 

2. Campagne de recrutement et procédures de sélection 

3. Intégration dans le poste de travail 

C’est  au  terme  de  ces  3  phases  que  l’on  pourra  évaluer  la  réussite  d’un  recrutement. 

L’objectif  du  recrutement est  d’assurer  la  meilleure  adéquation possible  entre  le  potentiel 

individuel  (compétences,  aspirations,  possibilité  d’évolution  d’une  personne)  et  les 

exigences d’un poste.  

En  fait  deux  impératifs  mobilisent  l’attention  des  recruteurs,  l’adéquation  immédiate  au 

poste et la capacité d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la structure.  

A. Identification et spécification du besoin 

Il est indispensable pour la conduite des opérations de la sélection de partir de la définition 

précise du besoin. Celui-ci est lié soit à la vacance d’un emploi, soit à la création d’un poste. 

Dans le premier cas on procédera à une analyse de poste à partir de l’existant. Si le poste à 

pourvoir est totalement nouveau, le responsable hiérarchique et le responsable recrutement 

devront procéder à une définition claire de cette nouvelle fonction à partir des éléments qui 

ont motivé cette création.  

Une  analyse  de  poste  (ou  de  fonction)  consiste  à  décrire  les  caractéristiques  d’un  emploi, 

ainsi  que  les  conditions  générales  de  son  exercice.  Préalable  à  une  campagne  de 

recrutement,  l’analyse  de  poste  à  de  multiples  débouchés,  puisque  les  informations 

obtenues vont  permettre, non seulement de définir  les  critères  de sélection  (exigences du 

poste),  mais  aussi  d’identifier  les  éléments  relatifs  à  l’évaluation  de  l’emploi  ou  à 

l’appréciation du personnel …  

1 

En  règle  générale,  une  analyse  de  la  fonction  suit  un  protocole  qui  se  déroule  en  deux 

temps.  On  procède  tout  d’abord  à  une  recherche  d’informations  pertinentes  auprès  du 

titulaire du poste, lors d’un entretien et/ou à l’aide d’un questionnaire. Ce travail effectué, il 

convient  de  formaliser  l’information  recueillie  dans  une  fiche  d’analyse  de  poste.  Ce 

document sera ensuite validé par le titulaire du poste, puis par le responsable hiérarchique 

direct.   

Grille d’analyse de poste 

IDENTITE DE L’EMPLOI  Intitulé du poste 

Eléments  structurels  (comment  il  travail ? 

Sédentaire ? Itinérant ? …) 

MISSIONS  Finalités du poste au sein de la structure 

ACTIVITES ET TACHES 

(A DECRIRE AVEC DES VERBES D’ACTIONS) 

Activités : 

Ensemble  de  tâches  de  même  nature 

concourant à un résultat observable.  

Tâches : 

Opérations  types  fixant  le  déroulement  du 

travail  en  fonction  des  moyens  des 

procédures utilisées.  

MOYENS ET CONTRAINTES  Ensemble  des  moyens  techniques,  humains 

et  financiers  affectés  à  la  réalisation  du 

travail.  

MODES D’ACCES ET D’EVOLUTION  Voies  d’accès  et  débouchés  possibles  de 

l’emploi 

EXIGENCES REQUISES  Ensemble des compétences en termes de : 

- Savoir 

- Savoir-faire 

- Savoir-être 

Cette description étant formalisée, il  importera de préciser les  exigences du poste, c’est-à-

dire  l’ensemble  des  connaissances,  des  aptitudes  professionnelles,  et  des  traits  de 

personnalité qui seront recherchés auprès des différents candidats.  

Cette étape est essentielle puisqu’elle aboutit à la définition d’un certain nombre de critères 

de sélection qui serviront de filtres successifs lors de la sélection. Ces critères doivent donc 

être pertinents, c’est-à-dire correspondre au besoin réel de l’entreprise non au désir de tel 

ou tel responsable.  Du soin qui sera apporté à cette première démarche dépend, pour une 

bonne part, la fiabilité du pronostic d’intégration professionnelle des candidats.  

De  cette  étape  résulte  également  les  termes  du  « contrat »  passé  avec  un  cabinet  de 

recrutement, si l’entreprise choisit pour la circonstance de s’adresser à un prestataire.  

B. Campagne de recrutement et procédures de sélection  

La  définition  de  poste  et  le  profil  de  candidature  étant  déterminés,  l’entreprise  entame la 

campagne de recrutement proprement dite. Elle a le choix entre plusieurs alternatives. Les 

2 

responsables  peuvent procéder  à  un recrutement interne,  lorsque  par  le  jeu  de  mutations 

ou promotions successives, ils peuvent trouver parmi leurs collaborateurs en place celui ou 

celle dont ils ont besoin pour pourvoir le poste en question. Lorsque ce type de recrutement 

est systématisé, c’est qu’il s’inscrit probablement dans une perspective de stabilité voire de 

réduction globale des effectifs ou/et dans le développement d’une gestion des carrières.  

L’autre alternative concerne le recrutement externe. La recherche de candidatures externes 

renvoie à des différentes motivations : 

- l’examen  des  différentes  « pépinières »  internes  n’a  pu  aboutir  sur  le  choix  d’un 

candidat réunissant les exigences jugées indispensables. 

- Le  souci  d’alimenter  le  potentiel  de  l’entreprise  de  jeunes  diplômés  ou  de 

collaborateurs ayant capitalisé de l’expérience dans d’autres entreprises.  

- L’émergence de nouvelles fonctions requiert des compétences que seul le marché du 

travail peut éventuellement fournir.  

L’entreprise  peut  par  ailleurs  utiliser  les  combinaisons  que  lui  offre  une  recherche 

simultanément  interne  et  externe  de  candidatures.  Cette  démarche  comparative  peut  se 

présenter certains avantages, en particulier pour les  entreprises qui ont systématiquement 

procédé à des recrutements internes ; cette double approche du marché interne et externe 

leur permet de disposer d’éléments de comparaisons sur les niveaux de qualification.  

Qu’elle fasse ou non appel à un cabinet de recrutement, lorsque l’entreprise décide de faire 

appel  au  marché  du  travail  pour  détecter  des  candidatures,  elle  dispose  de  nombreux 

moyens de prospection, on peut citer : 

- les candidatures spontanées 

- les petites annonces 

- Les réseaux institutionnels (associations d’anciens, établissements d’enseignement) 

- Les réseaux professionnels (Pôle Emploi, APEC, Cap Emploi, Maison de l’emploi, …) 

- Les relations personnelles 

- L’approche directe (détection de jeunes diplômés lors de « forums emploi », « chasse 

de tête » de cabinets spécialisés) 

- Les  sites  internet  spécialisés,  les  « Job  boards »  ou  sites  emplois  sont  en  pleine 

évolution  depuis  quelques  années  et  drainent  environ  10%  des  propositions 

d’emplois. Toutefois, ces sites connaissent depuis peu un tassement de leur activité 

devant le développement des « sites corporates » 

- Les  sites  corporates,  stimulés  par  les  tensions  sur  le  marché  de  l’emploi,  les 

entreprises développent de plus en plus des « espaces carrières » sur leur propre site 

internet, afin d’attirer davantage de candidatures. 

Le recours à l’un ou l’autre de ces supports est lié pour une bonne part à la stratégie de 

recrutement  des  entreprises  et  aux  « segments  du  marché »  auxquels  elles  souhaitent 

s’adresser. Dans un recrutement de jeunes cadres, par exemple, on préférera élargir au 

maximum  l’horizon  des  candidatures  en  utilisant  les  différents  accès  au  marché  du 

travail ;  au  contraire,  dans  un  recrutement  de  spécialiste,  on  pointera  précisément  sur 

une cible bien déterminée. 

La  lecture  des  petites  annonces parues  dans  différents  médias montre que  les  entreprises 

semblent aujourd’hui accorder un soin  tout particulier  pour attirer  les  meilleurs candidats. 

3 

Mais plus  encore,  le  développement de  relations  privilégiées  avec  tel  ou tel  établissement 

ou association d’étudiants et la politique de présence systématique lors des différents salons 

ou  forums  emploi  souligne  que  susciter  des  candidatures  devient  essentiel  dans  le 

recrutement.  

1. L’analyse du curriculum Vitae 

Quel  ce soit le vecteur choisi, la candidature se solde toujours par la réception d’une lettre 

(manuscrite) et d’un cv. Le processus de sélection débute donc par l’analyse de ces lettres et 

cv.  

Cette  première  opération  de  tamisage  a  pour  but  de  retenir  les  candidats  dont  on  estime 

que  la  candidature  présente  un  intérêt.  L’examen des  candidatures  se  fait  sur  des  critères 

relativement  simples  et  objectifs ;  ils  correspondent  à  des  éléments  précis  jugés 

incontournables par le recruteur. On peut distinguer : 

- Les critères discriminants concernant la candidature, le diplôme (niveau et nature), la 

disponibilité, l’expérience professionnelle, les prétentions salariales,… 

- Les  critères  discriminant  concernant  la  « forme »,  absence  de  cv  ou  de  lettre 

d’accompagnement,  lettre  trop  standard,  mauvaise présentation  ou lecture  difficile 

de cv.  

Cette première phase du processus de sélection se prolonge, pour les candidats qui ont été 

retenus,  par  une  série  d’investigations  visant  à  approfondir  la  connaissance  de  leur 

motivation et  de leur  potentiel,  ceci  afin  d’évaluer  précisément l’intérêt  que présente leur 

candidature pour le poste à pourvoir.  

A ce stade interviennent diverses procédures que l’évolution des modalités de recrutement 

tend aujourd’hui à banaliser.  

Cerner  le  plus  possible  la  personnalité  du  candidat  pour  prédire  ses  comportement 

professionnels  et  son  adaptabilité  au  poste  de  travail  est  le  but  de  tout  recruteur.  Puisant 

dans  les  divers  registres  et  instruments  développés  par  la  psychologie,  le  responsable  de 

recrutement utilisera souvent la graphologie, quelquefois encore les tests psychotechniques 

ou  les  tests  d’aptitudes,  de  plus  en  plus  fréquemment  les  inventaires  de  personnalité  et 

systématiquement les entretiens. 

La  valeur  prédictive  de  cette  instrumentation  est  davantage  reconnue  à  l’utilisation 

combinée de différentes outils, qui peut faire apparaître des convergences pertinentes, plus 

qu’à la mesure opérée, si précise soit elle, par un seul de ces processus opératoires.  

L’augmentation  de  la  fréquence  de  l’emploi  simultané  de  ces  divers  instruments  confirme 

bien la manière dont ils sont concrètement utilisés aujourd’hui. 

2. Les tests dans le processus de sélection  

On  distingue  généralement  3  grands  types  de  test  dont  la  fréquence  d’utilisation  est 

aujourd’hui inégalement répartie : 

- Les tests d’aptitudes sont utilisés pour mesurer ou vérifier le degré de compétences 

du candidat sur un registre très précis. Ce genre de tests est plutôt utilisé  pour des 

4 

recrutements  d’emplois  d’exécution ;  on  mesura  par  exemple,  l’habileté  d’un 

opérateur à usiner une pièce mécanique, ou la rapidité et la fiabilité d’exécution dans 

un travail de dactylographie.  

- Les tests psychotechniques s’intéressent soit aux capacités psychomotrices, soit aux 

aptitudes intellectuelles (cognitives) des candidats. Bien qu’un peu « démodés » ces 

tests  constituent  encore  un  auxiliaire  employé  dans  l’appréciation  des  diverses 

facultés intellectuelles des individus (intelligence logique, intelligence verbale). 

- Les tests de personnalité  ont pour objectif de « lever un coin du voile » qui entoure 

le mystère de l’individu. En effet si le diplôme et l’expérience professionnelle restent 

des critères déterminants dans le choix d’un candidat pour un emploi, sa motivation, 

son « équation personnelle », ses aptitudes relationnelles, en un mot sa personnalité, 

sont  également  des  facteurs  éminemment  décisifs.  Deux  types  de  démarches 

peuvent être envisagés : 

Les  tests  projectifs  s’appuient  pour  beaucoup  sur  certains  développements  théoriques  et 

pratiques  de  la  psychanalyse  (test  d’associations  de  mot  de  C.  Jung).  Un  test  projectif 

consiste à présenter à un individu un matériel le moins structuré  possible (par exemple, les 

fameuses tâches d’encre de Rorschach) et à lui demander de la structurer à sa guise dans un 

discours de relation à l’image. Cette interprétation de la chose vue ne peut s’accomplir qu’en 

révélant,  qu’en  projetant,  la  structure  profonde  de  la  personnalité  du  sujet.  Ce  type  de 

méthode d’exploration de la  personnalité, en édifiant un matériel  très  restrictif  au plan de 

l’information  objective,  repose  sur  l’acte  perceptif  au  sujet  et  nécessite  des  compétences 

très  spécifiques  de  psychoclinicien  pour  interpréter  le  discours  du  sujet.  La  nature  très 

particulière  de  ce  mode  d’investigation ne  le  rend  pas  très  approprié  au  contexte  du 

recrutement. 

Les tests de personnalité (ou questionnaire de personnalité) ont pour objectif d’identifier les 

traits  dominants  et  récurrents  des  comportements  généraux  et/ou  professionnels  d’un 

individu et de rechercher à établir des liens privilégiés permettant de dégager des « types » 

de personnalité. Ils se référent implicitement à certaines typologies de la personnalité. 

Ces outils (PAPI ? SOSIE ? …) dont la conception initiale remonte à une quarantaine d’années 

se sont développés et généralisés dans le monde professionnel beaucoup plus récemment. 

Ils ont tous, à peu près, une configuration semblable même s’ils diffèrent quant aux facteurs 

de  personnalité  étudiés  et  si  certains  proposent  aujourd’hui  des  extensions  fonctionnelles 

multiples (évaluation de potentiel, orientation professionnelle, …). Les principaux inventaires 

de personnalité utilisés notamment  lors des campagnes de recrutement par les entreprises 

et les cabinets de consultants sont Performanse-Echo, Sigmund et ses déclinaisons, et PAPI.  

Les  inventaires  de  personnalité  ont  beaucoup  gagné  en  fiabilité  (récurrence  des  résultats 

pour un même individu ayant passé le test à plusieurs reprises dans des périodes espacées) 

et en sensibilité (pouvoir discriminant d’un test permettant de caractériser avec précision les 

traits distinctifs d’un ensemble de sujets). Cette amélioration de leur validité augmente leur 

« pouvoir prédictif »  et  explique sûrement l’utilisation,  de plus  en plus  fréquente (65% des 

recrutements), de ces outils d’aide au recrutement par les recruteurs.  

5 

Imparfaites dans leur capacité à traduire véritablement la complexité  des êtres humaines à 

travers  des  repères  significatifs  et  fiables,  les  approches  que  nous  venons  d’énumérer  ont 

laissé une place pour d’autres méthodes, la graphologie est la morphopsychologie.  

La graphologie part du postulat que la diversité des formes d’écriture reflète la diversité des 

personnalité  et  qu’il  est  donc  possible  d’inférer  les  traits  de  personnalité  à  partir  de  leur 

manifestation graphique  (là encore on voit les  liens  étroits avec les approches typologiques 

de  la  personnalité).  C’est  une  démarche  qui  n’est  pas  très  récente  dans  son  principe  mais 

que les progrès de la psychologie ont permis d’améliorer et de systématiser.  

Le travail d’analyse graphologique consiste donc à trouver un lien entre le signe graphique et 

le  sens psychologique. Plusieurs composantes graphiques vont être prises en considération 

simultanément :  la  pression,  le  type  de  mouvement,  hauteur  du  corps  des  lettres, 

l’inclinaison,  l’orientation,  la  direction  des  lignes,  le  degré  de  structure,  l’angularité,  le 

prolongement du tracé, l’espacement, afin d’établir le profil psychologique du scripteur. Près 

de  90%  des  entreprises  qui  mènent  régulièrement  des  opérations  de  recrutement 

reconnaissent recourir systématiquement ou très souvent à la graphologie. 

A  l’instar  des vieilles  catégories  morphologies et  de tempérament formulé  par  Hippocrate, 

dès le Ve siècle avant JC, la morphopsychologie propose d’établir des liens étroits entre les 

caractéristiques  morphologiques  d’une  personne  et  sa  personnalité.  Développée  et 

actualisée  par  le  docteur le  docteur Corman, la  morphologie rencontre probablement plus 

de  réticences  et  de  scepticisme  que  la  graphologie,  puisqu’à  peine  20%  des  entreprises 

déclarent recourir régulièrement à cette méthode. Ses promoteurs défendent la méthode en 

estimant que si des impressions doivent être établies à partir de « l’allure » d’une personne 

il est préférable qu’elles soient davantage le produit d’une démarche analytique plus que la 

traduction de certains préjugés. 

Ces méthodologies (graphologie et morphopsychologie) sont ici énumérées car utilisées par 

un  certain  nombre  de  professionnels  RH  mais  bien  souvent  l’aspect  scientifique  reste  à 

démontrer ! 

3. L’entretien de recrutement ou le face à face 

L’entretien reste sans doute le moyen où peuvent converger toutes les appréciations (faites 

par  ailleurs)  relatives  à  l’adéquation  entre  le  profil  du  poste  et  celui  d’un  candidat.  On 

imagine  mal  appréhender  les  contours  essentiels  d’un  individu  et  établir  ses  chances 

d’intégration  dans l’entreprise sans envisager, au moins  au moment décisif de la procédure 

de  sélection,  une  relation  privilégiée  de  communication  personnelle.  En  dehors  des 

entretiens de présélection, qui ont lieu dans les premiers moments de la procédure et dont 

l’objet  est  de  compléter  les  informations  sur  le  candidat  pour  se  forger  une  première 

impression,  l’entretien  de  sélection  proprement  dit  se  situe  au  stade  final  et  a  pour  but 

d’aboutir à une décision quant au choix du candidat à retenir définitivement pour le poste. 

A ce stade, les différents candidats encore présents  ayant tous des proximités  importantes 

avec le profil du poste, il s’agit plus d’un choix que d’une élimination.  

L’entretien  de  sélection  doit  satisfaire  aux  règles  de  la  conduite  d’un  entretien  « semi 

directif » et s’articuler autour de 3 périodes successives :  

6 

- La  préparation  de  l’entretien  est  primordiale  compte  tenu  du  temps  finalement 

limité dont dispose le recruteur pour approfondir la connaissance d’un candidat. Elle 

doit permettre à l’interviewer, d’une part de vérifier les exigences et le contexte  du 

poste à  pourvoir et  d’apprécier les  différentes informations  dont il  dispose déjà sur 

les candidats qu’il va recevoir, d’autre part, de mettre au point un guide d’entretien 

(canevas  ou  conducteur  d’entretien).  Les  inventaires  de  personnalité,  dont  nous 

venons  évoqués  dans  le  point  précédent,  peuvent  servir  de  support  à  la  conduite 

d’entretien.  

- Le  déroulement  de  l’entretien  établit  la  « relation  de  face  à  face »  entre  les 

responsables  de  l’entreprise  et  le  candidat.  Au  terme  de  cet  entretien  le  recruteur 

doit  pouvoir  disposer  des  informations  propres  à  faire  un  choix  définitif  quant  à  la 

personne devant occuper le poste. Il s’organise en trois phases : 

o La  présentation  sert  à  mettre  à  l’aise  le  candidat,  situer  le  cadre  et  les 

modalités de l’entretien, identifier les interlocuteurs.  

o Le  développement  cherche  à  recueillir  les  données  les  plus  pertinentes 

possibles  sur  les  compétences,  les  comportements,  les  motivations  du 

candidat. Un ensemble de questions organisées invite le candidat à exprimer 

les  événements vécus,  les  perceptions, les  conceptions qui  peuvent traduire 

les  traces de ses potentiels et  leur conformité aux exigences de l’entreprise. 

Le  travail  de  l’interviewer  est  difficile  car  il  suppose  des  facultés  d’écoute 

importantes.  

o La  conclusion  aboutit  à  synthétiser  l’ensemble  des  réponses  faites  par  le 

candidat et à lui faire part des principaux enseignements que le recruteur tire 

de cet entretien en envisageant éventuellement les étapes ultérieures et leurs 

échéances. 

- L’exploitation  de  l’entretien :  L’entretien  étant  terminé,  il  reste  à  formaliser  les 

conclusions qui peuvent être faites au sujet  du candidat vis-à-vis du profil de poste, 

et des possibilités d’évolution, vis-à-vis des autres candidats reçus en entretien. 

La réussite d’un entretien est donc liée aux conclusions ou hypothèses que l’on peut 

établir  quant  à  la  pertinence  de  la  candidature  considérée  et  donc  au  pronostic 

d’intégration du candidat. Mais cette réussite est aussi largement tributaire du type 

de  relation  s’établissant  entre  l’interviewer  et  l’interviewé,  du  respect,  par 

l’interviewer,  d’un  certain  nombre  de  règles  liées  à  l’organisation  de  l’entretien  et 

aux conditions matérielles de son déroulement.  

Bien que le  recrutement et  les  entretiens aient pu être conduits par le  responsable 

du  recrutement  ou  un  responsable  du  personnel,  le  choix  définitif  appartint  en 

principe au responsable hiérarchique directement concerné par le recrutement.  

Le choix d’un candidat ne solde pas la procédure de recrutement. D’une part, parce 

qu’un  certain  nombre  d’opérations  administratives  vont  être  nécessaires  à  la 

conclusion  de  l’embauche  (lettre  de  confirmation,  rédaction  du  contrat  de  travail, 

vérification des diplômes), et d’autre part, parce qu’il  reste à intégrer réellement le 

nouveau salarié.  

7 

L’expérience  de  la  conduite  du  recrutement  permet  de  constater  que  si  les  recruteurs 

considèrent l’analyse détaillée des cv et l’entretien comme des procédures incontournables 

du  recrutement,  ils  ont  par  contre  des  positions  contradictoires  à  l’égard  des  outils  de 

sélection.  Ils  émettent  volontiers  de  virulentes  critiques  au  sujet  de  certains  outils  de 

sélection  pour  mieux  qualifier  ceux  qu’ils  utilisent,  alors  qu’ils  n’ont  finalement  guère  de 

caractères  scientifiques ou d’avantages prédictifs.  Le choix des outils  de sélection n’a donc 

pas toujours de fondement strictement objectif. Il est bien souvent fonction : 

- de la nature du recrutement (interne ou externe) 

- de  la  nature  de  l’emploi,  de  ses  conditions  d’exercice,  de  ses  exigences,  de  son 

environnement, … 

- de la fiabilité et de la valeur prédictives reconnues à ces outils 

- de  la  capacité  de  ceux  qui  auront  à  utiliser  ces  outils  et  donc  de  l’expérience  des 

recruteurs 

- des délais et des moyens dont l’entreprise dispose pour mener le recrutement. 

C. Les procédures d’intégration du nouveau salarié 

Parfois  les  précautions  dont  s’entourent  les  entreprises  dans  la  phase  de  sélection 

contrastent singulièrement avec l’absence d’une véritable pratique d’intégration du nouvel 

arrivant. Trop souvent encore la phase d’intégration est sous-estimée dans la procédure de 

recrutement et pourtant la réussite d’un recrutement dépend aussi de la qualité de l’accueil 

et du soin porté à faciliter l’adaptation du salarié dans la situation de travail.  

L’accueil consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du service  ou 

du  département  d’affectation  et  peut  être  assuré  par  le  responsable  hiérarchique  direct. 

Certaines  entreprises  formalisent  davantage  cet  accueil  en  proposant  de  véritables 

séminaires  d’accueil,  en  remettant  un  livret  d’accueil,  en  confiant  le  nouveau  salarié  à  un 

tuteur.  L’accueil  se  limite  donc  à  quelques  opérations  ponctuelles  et  se  prolonge 

généralement par une phase beaucoup plus longue d’intégration. 

L’intégration  recouvre la  période d’apprentissage et  de familiarisation  avec l’ensemble des 

tâches à assurer, des procédures à utiliser,  des relations à maîtriser. Cette phase peut être 

plus  ou  moins  longue  selon  le  degré  de  complexité  des  tâches,  la  durée  du  cycle  des 

opérations, les capacités d’assimilation du salarié ; elle peut nécessiter également des stages 

de  formation  spécifiques  et  aboutir  à  certains  correctifs  dans  la  définition  de  poste.  Cette 

phase  d’intégration  ne  recouvre  pas  nécessairement  la  période  d’essai,  qui  n’est  qu’une 

disposition  d’ordre  juridique  permettant  aux  salariés  et  l’employeur  de  confirmer  ou  non 

leurs engagements respectifs au regard du contrat de travail.  

Au terme de cette phase d’intégration, les responsables doivent être en mesure d’apprécier 

si  le  nouvel  embauché  correspond  bien  aux  attentes  qu’ils  s’étaient  fixées  pour  ce 

recrutement.  

Dans  le  cas  où  un  décalage  important  est  constaté  entre  les  espérances  fondées  sur  le 

candidat  et  la  réalité  de  son  comportement  professionnel,  deux  alternatives  peuvent  se 

présenter :  soit  la  personne est  jugée  inadaptée  au  poste  mais  capable d’évoluer  vers  une 

autre  fonction  que  l’on  peut  lui  réserver,  soit  elle  est  considérée  comme  totalement 

inadaptée  aux  situations  professionnelles  de  l’entreprise  et  dans  ce  cas  le  licenciement 

8 

demeure la  seule  issue.  De  toute  manière,  l’entreprise  est  contrainte  à  recommencer  une 

opération de recrutement.  

Grâce au recrutement  l’entreprise assure le  renouvellement de ses effectifs et l’acquisition 

de  nouvelles  compétences.  L’ensemble  de  la  procédure  a  un  coût  important.  Les 

précautions,  dont  les  entreprises  s’entourent  pour  trouver  celles  ou  ceux  dont  elles  ont 

besoin, ne paraissent pas injustifiées.  

Pour  autant  les  méthodes  utilisées  sont  loin  d’être  infaillibles,  quand  elles  ne  sont  pas 

douteuses. On peut dresser un tableau très critique sur la nature et les objectifs de certains 

moyens d’investigation utilisés par les entreprises à l’occasion des recrutements. Certains de 

ces  moyens  constituent  des  pratiques  très  discutables  et  apportent  des  restrictions 

importantes  à  la  liberté  des  candidats  à  un  emploi  (voire  rapport  de  G.  Lyon-Caen  « les 

libertés  publiques  et  l’emploi »,  documentation  française,  Paris,  1992,  collection  rapports 

officiels). 

Exemples,  les  questions  touchant  à  la  vie  privée  d’un  candidat,  l’absence  de  validité  de 

certaines  méthodes empruntées à la psychologie et ses dérivés, les méthodes irrationnelles 

comme  l’astrologie  ou  la  numérologie,  et  plus  globalement  une  dérive  des  pratiques  de 

sélection touchant désormais davantage la personnalité d’un candidat que sa compétence.  

Outre l’instauration d’un principe de transparence en matière de recrutement, le rapport de 

1992  proposait  la  mise  en  place  d’un  ensemble  de  mesures  réglementaires  et  législatives 

pour encadrer strictement l’acte de recrutement. En fait, après une large concertation avec 

les acteurs concernés,  le législateur, ne retiendra que quelques-unes des recommandations 

du  rapport  et  définira,  sous  forme  d’amendement  à  la  loi  du  31  décembre  1992,  cinq 

dispositions nouvelles, afin de « moraliser » quelque peu les processus de recrutement et de 

garantir ainsi une meilleur protection des futurs salariés.  

9